沈余

    谈到绩效考核，很多人的脑海中可能会马上浮现出“工作考评表”、“评分”、“年终考核”等一类词汇，是的，这些都属于企业人力资源管理中员工绩效考核的范畴。在企业经营管理中，其生产经营过程是否在可控状态下运行？效果如何？所取得的结果是否达到经营目标？内部各层级员工的个人业绩的实现是否有利于促进企业目标的达成？等等问题，都是企业在进行有效经营管理中必须面对的现实问题。

    当前，中国企业越来越重视绩效管理在经营管理活动中的应用，主要使用的绩效管理工具有：360度绩效评估法、KPI（关键业绩指标）法、EVA（经济增加值）、BSC（平衡计分卡法）、MBO（目标管理）和全面绩效计分卡法等。在现有国内大型集团化燃气企业中，比如港华、新奥、中燃等，实行或正在导入以战略为导向的平衡计分卡，其它很多国有燃气企业还在执行国家或相关部门制定的人事考核制度。通过这几年的实践，我认为，企业应该结合自身的一些情况，如发展阶段、文化氛围、管理方式等，探索、选择绩效评估方法，量身定制适合自己的绩效工具。

    中民福建安然公司自2003年开始实施绩效考核，大致经历了计划管理、以初装费收入和用户发展指标为主的业绩考核、关键业绩指标考核、全面预算管理与关键业绩指标相结合几个阶段。目前，我们对项目公司实施的绩效考核主要按以下几个步骤进行：

    一、结合年度预算，梳理工作重点，确定经营目标和考核指标。
    绩效考核是在预算的基础上，通过比较、测算，制订各项目公司绩效考核指标，确定经营目标。通过预算与绩效考核相结合，使各单位和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。
    我们根据各个项目公司的不同发展状况及不同工作重点，因地制宜地制定出不同的目标体系，以权重系数表明各项目标的相对重要性，引导项目公司权衡轻重缓急，有的放矢地开展工作。目前对各项目公司主要考核的指标有：财务方面指标（目标利润、可控费用等）、营运方面指标（购销差率、气款回收率等）、安全指标（安全生产评分）、专项指标（主要指各项目公司为保证公司发展，根据实际情况，需要开展的重点专项工作，比如融资、征地等）、管理指标（日常管理与述职）等。根据每项指标的重要程度，设置相应权重。各项指标与权重相结合，就建立起一套系统的考核模型。在此考核模型的框架里，注入奖金基数，则大家很清楚完成每项指标，对应应该获得多少奖金，明明白白，一目了然。

    二、形成绩效方案。
    搭建起考核模型后，对考核的操作用文字的形式加以说明，初步形成绩效方案，并与相关人员见面，让大家理解方案内容和操作办法，综合大家意见和建议，最后确定绩效方案。

    三、签定经营责任状。
    经营责任状是集团管理本部、项目公司董事会与项目公司的业绩合同。通过签定经营责任状的形式，达成共识，正式下达经营目标。

    四、过程管控与指导。
    各项目公司每月向本部汇报各项指标实际业绩达成状况，通过每月的经营分析例会，发现偏差，及时提出提高和改善工作的具体方案，并下达执行。同时，对项目公司工作的过程管控与指导、考核，贯穿于各职能的日常检查、考核。比如每年两次的安全大检查、工程施工的问题解决与指导、内部审计、工程预结算审核、人事与日常管理调研考核等等。

    五、考核实施，结果应用，奖励兑现。
    每年年末，我们根据各单位各项指标的完成情况，结合日常考核结果，计算应得奖金。在安然公司现行的绩效奖励里，考核结果的兑现主要分为：
    1、年薪制人员的效益年薪：如果公司各项指标完成情况达到要求，则按实际完成情况，计算项目公司年薪制人员效益年薪实际应得。
    2、非年薪制人员的目标任务奖：指项目公司各项指标完成情况达到要求，项目公司非年薪制人员根据完成情况享有目标任务奖。
    3、非年薪制人员的超额奖：如果项目公司超额完成年度利润目标，我们通过分析超额的具体情况和原因、综合管理水平、市场拓展状况以及其他工作完成情况等因素后，确定一定提取比例作为非年薪制人员的超额奖。
    4、考核结果将归档保存，作为以后晋职晋级、调薪调岗、评选优秀等的参考依据。
    2009年绩效工作，我们在对外围经济形势、房地产开发情况、福建LNG项目进度及气源定价、公司资金和投资等因素进行综合研判的基础上，结合前几年绩效考核开展的经验，重点突出“创收、节流”的指导思想。通过绩效方案引导各单位要想方设法从市场多拿钱，从内部缩减费用，降低成本。同时，通过细化考核流程，进一步加强内部管理，加大过程管控与考核力度。除了对项目公司、管理人员的年终考核评估外，还将进行季度量化考评，每个季度下达业绩指标，季度业绩完成情况将受到考核的“关注”。做到年初有计划和目标，过程有监管和帮助，年终有总结与反思。

    通过几年的实践，总结经验教训，我认为在实施绩效考核中需要把握好以下几个关键要素：

    一、绩效考核方案的设计一定要考虑企业所处的发展阶段、管理的基础和管理团队职业化状况等因素，还要考虑到各项目公司所在当地政府政策支持、所处城市经济状况等因素，不能一概而论，搞“一刀切”。

    二、绩效考核工作需要得到企业“一把手”的真正重视和关注，成立以高层班子为核心的绩效考核管理组织，降低考核实施工作阻力，确保绩效考核的有效实施。同时，需要各单位的参与、执行和贯彻落实，才能确保绩效考核的顺利推动和绩效目标的实现。

    三、绩效考核是为了提高绩效，通过绩效考核发现不足，改进与巩固绩效，从而提高组织整体经营业绩与效率。因此，注重过程中的沟通、控制、改进就显得格外重要，只有加强沟通，使考核双方就绩效目标和绩效不足不断达成共识，发现问题，解决问题，才能真正有效地改善和提高。

（作者系福建省安然燃气投资有限公司员工）