在第三季度还没结束之时，我们收到了总部关于预算的通知，很多人都不理解怎么这么早就开始做预算了。其实西方的一些企业，做预算周期都很长，年度预算一般每年十月份开始编制，早的八月份就开始编制。这么长的时间，他们都做些什么呢？一是确定未来3-5年的战略规划、二是确定下一年度目标、三才是对年度目标进行层层分解并编制年度预算。预算不是一个简单的计数方法，它是个过程，是上下磨合统一思想的过程。

 

    2007年是我们中民燃气LPG公司的元年，去年年底根据总部的安排在各公司推行全面预算管理，虽然有些难产，我们的财务部门还是交出了一份较为满意的预算报告。各公司也根据预算制定了2008年经营目标。但我们的预算管理仍像大多数公司一样，仅停留在预算编制阶段，没有真正实现全面、全员的预算管理。仅根据预算来确定经营目标也有些本末倒置，对企业的潜能挖掘与激励也不够。

 

    那么我们该如何去向全面预算管理靠近呢? 唯有清源正本,从我们预算的源头，企业战略的规划及年度目标的确立做起。

 

    企业的战略规划与预算管理缺乏连续已成为企业运作中的一个通病。通过“公司战略规划（3-5年）à公司年度目标à部门年度目标和运营计划”的逐步和逐级分解，企业可以实现宏观战略规划向微观运营计划的转变，整体战略目标向局部业务目标的分解，并用于下一步的预算编制，从而实现战略规划向预算的过渡。

    国外企业有战略研究规划部门，由首席经济学家负责组织内外部研究力量，分析企业所处的生存环境（包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容），并据此制定企业营销、产品、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。与经营层相比，其研究企业的角度更侧重于宏观和行业分析，所投入的人力和财力更大，掌握的信息详实、全面，研究的结果可信度很高。公司高级管理层基于这样一种研究成果制定的战略规划往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。同时，战略规划还要分析内部制约因素，公司的战略应当符合公司的核心竞争力，符合公司技术、市场或资源优势。基于战略规划，战略研究规划部门将明确各年度的行动计划，即分步战略，并落实为具体的公司年度战略。

    我们液化气行业受各种环境因素的影响较大，各种宏观政策如国家的能源策略、两大石油公司的产品政策、铁道部的危险货物运输管理政策等等的变化需要高级管理层去研究，并制定相应的适合我们整个LPG各公司的战略规划，并由LPG整体战略规划（3-5）年àLPG各公司战略规划（3-5年）的由总到分、互为影响的滚动的战略规划。

 

    年度目标是企业未来经营活动预期达到的经营成果，必须与公司年度战略挂钩，并围绕公司绩效考核指标进行设定。目标设定中应注重：战略性和前瞻性；平衡使用财务和非财务指标；各目标之间要相互平衡，不能偏废。最终目标由公司最高领导定夺。一旦确定后，应当逐级向下将公司一级的战略、目标下达到各个部门，与各级部门及时沟通，形成一致的认识。

    沃尔玛公司每年从8月份开始编制下年的预算。企业的高管层，根据战略发展目标的要求，根据对市场的判断，来确定年度目标。这个年度目标确定的时候，需要听取各方面意见，要对市场做分析判断，尤其要听取职工内部的一些反映。所以，做年度预算的时候，一般来讲，要允许下级讨价还价。企业规模做大以后，最高领导人不可能什么具体情况都很清楚，一线职工、中层管理者，他遇到的很多问题是领导不一定全面认识到的，通过讨价还价，基层管理者、中层管理者把遇到的问题反映出来。在讨价还价时要有个条件，要说理由，理由说得越多越好。问题反映出来以后，一起想办法解决。如果问题确实影响指标的实现，要适当修改指标。经过上下磨合形成的共识，这个目标才能得到承诺，才能去落实。指标要先进合理，要有挑战性，要有成就感，才能把企业的潜能挖掘出来，才能使企业不断取得成效。这些都是我们要借鉴的方法。

    鉴于我们LPG公司已将资源供应整合到运销公司，其他公司负责销售，那么我们LPG各公司已成为一个整体，所以无论是战略的规划也好，年度目标的确立也好，都应该有一个统一的过程。首先，主要是总部高管层将LPG的整个年度经营目标考虑下来。确定的过程要听取各方面意见，要围绕着企业的战略发展规划对市场分析判断，围绕着企业发展的阶段要求，提出总体经营目标。再由总部运营部将总体经营目标根据各企业的发展战略及市场状况将总体经营目标分解到各公司。这个经营目标主要以利润目标为主，当然也包括收入成本费用各项指标，主要财务经营指标确定下来以后，编写年度预算编制大纲。也就是年度经营目标确定以后，要分析目标实现的困难问题，指标在企业怎么分解，要求各部门分头来编制，各管理部门编制专业预算。专业预算包括采购预算、销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、资本预算和现金预算，按责任部门编制分预算。专业预算和分预算经过综合平衡，形成年度预算方案，这个方案经过总部预算委员会的批准，正式执行。

    流程运转中要做很多具体工作：年度经营目标实际上决定了企业必须要从事的主要经营活动，以及企业各部门要进行的工作和要达到的成果，决定了企业干什么，怎么样干，干到什么水平。主要经营目标是指利润达到的目标是什么，收入目标是什么，成本费用是什么。目标的确定是第一位的，因为经营目标定不下来，企业的预算就没有目的。经营活动是要围绕经营目标来实现的，经营目标的确定是编制预算的出发点。

年度经营目标怎么来确定呢？有几种情况，有的以收入为导向，有的以成本为导向，有的以利润为导向，不同企业情况不一样。目前大多数企业以利润为导向来确定经营目标，就是以追求利润最大化来确定经营目标。这种情况应该包括综合收入和成本两个方面。利润是企业赖以生存和发展的基本条件，企业必须赚钱，不赚钱不能叫企业。在制定年度经营目标时候，为什么要以经济利润为核心，道理在即此。因为只有有了利润，企业才能发展。

    《目标》这本书运用小说的手法来写管理。有一位经理在接手一个企业的时候，企业已经经营得很差，面临倒闭的可能。他有三个月的时间扭亏，否则企业就倒闭了。结果在经过很大的努力后，这位经理把这个企业搞好了。用技术改善企业，效益反而很差，因为有一些瓶颈工序，对整个生产有影响。后来就想到了三个重点指标：第一个是净利润；第二个是投资报酬率；第三个是现金净流量。看企业有没有效益，重点看这三个指标。这三个指标能完成得很好，企业就没问题。所以，净利润是首要指标，投资报收率也是按净利润计算的。这三个指标，是考核企业经济效益好坏最重要的指标。企业有没有效益，看这三个指标就可以。

    目标利润的测算有哪些方法？目标利润测算出来以后，要经过认证，以目标利润展开确定各项指标。测算目标利润通常有以下几种方法： 

    增长百分比法：这种方法是在上年利润水平上增长比，有些企业经常用。这种方法优点是比较简单，但是这种方法没有考虑到经营的情况。因为市场不是完全按照企业要求直线上升的。这种方法在一定时期内可以用，但是因为没有考虑到实际情况，需要进行变化。

    量本利分析法：在预计销售量或销售收入增长百分比，固定成本、变动成本降低百分比基础上，测算目标利润。这种方法是预测销售量、销售增长百分比和固定成本降低百分比的基础上来预测目标利润，这种情况就分析销售能增长多少，相应的固定成本能降低多少，或者说，根据收入增长，变动有所增要有所增长。根据情况判断、计算你的目标成本的方法，是很多企业常用的方法，相对比较科学，它比完全的百分比要好，它测算你的收入能增长多少，成本将增长多少。

    资产报酬率法：这种方法是企业常用的方法，也比较科学，它是根据资产报酬率应该达到的水平，预估目标利润，就是资源应该达到什么水平，从而根据这个来确定利润。投资越大应该得到的数据更多，有两种方法：净资产报酬率和总资产报酬率。

    战略目标分析法：这种方法是根据长远发展规划所规定的各年利润增长幅度，以及计划年度预期达到的水平来评估企业的目标利润。对一般规定5年或10年的战略规划，对每年的销售收入成什么水平，利润成什么水平，应该有大体的判断，根据要求达到这个水平。

    今年四季度开始全球经济危机对各行业的影响不容小视，我们LPG行业同样如此，LPG出厂价格暴涨暴跌现象严重，南北气差进一步减少使得公司将经受考验，肯定不能用增长百分比法来确定年度目标，个人意见是以总资产报酬率法为基准，以五年期银行贷款利率7.2%上浮20%即8.64%来确定（如3000万的总资产基准利润目标为259.2万元）。目标利润测算出来以后，可以展开收入成本费用，同时展开采购量销量及各项经营指标。

    目标利润测算出来以后，还要进行可行性分析。首先总部的预算委员会领导的预算工作小组，要对运营部提出的目标利润进行可行性分析测算。

    与历史数据进行对比判断目标利润及其相关指标增长幅度可能性。因为要实现目标利润，收入要增长多少，成本费用要控制在什么水平，要看有没有可能性；与同行业水平比较判断目标利润及其相关指标增长幅度可能性；总部与各公司经营班子成员座谈、各公司与各部门座谈讨论实现目标利润预计的销售量、销售收入的可能性。因为要实现这么多的销售利润，收入肯定要增加，增加市场有没有容量，有没有可行性，要进行分析测算；讨论实现目标的利润采购量，以及采购成本的可能性。供应量的短缺，会限制销售量，销售量实现不了收入也实现不了。 

    经过分析测算，目标利润及相关指标是不可行的，则提出修改意见，上报总部，重新确定目标利润。上述过程可能会出现多次反复，这样实际上在确定目标利润同时，也就把收入成本费用这些基本的数据控制了。所以，企业做预算管理的时候，首先考虑明年到底要达到什么目标，这个目标利润要达到什么水平，同时收入成本费用要控制在什么水平。这些指标经过测算之后，更加科学合理。

    有人常把预算报告的好坏归咎于财务部门，其实年度目标的确立才是预算的源与纲，纲举目张，只有科学合理地确定了年度目标，我们的预算才能走出仅停留在编预算的局限里，实现真正的全面预算管理。

 

 

（作者系怀化中民燃气有限公司财务总监）