庄景云
高效的执行力顾名思义就是将决策、指令快速、畅通落到每个层面，高效执行力是推动企业管理变革成败的法宝，人是决定高效执行力的最终因素，思想态度是决定高效的关键。
德化广安天然气有限公司是一家合资公司，自2004年建成投产以来，干部和员工流动性极低，目前影响高效执行力主要存在以下问题：一是部分干部员工主动学习意识不强导致团队整体综合素质与公司发展不匹配，一些老习惯、老方法陋习已根深蒂固，因循守旧，进而已成为企业发展的绊脚石；二是员工对公司下达的指标有畏惧情绪，主动工作意识薄弱；三是管理变革创新动力不足，项目推进不快；四是部门协同不够，责任意识急待提升。
为使高效的执行力真正落到实处，这就要求德化燃气全体员工要彻底铲除滋生老习惯、老方法的“温床”，洗心革面、积极进取，紧盯公司发展目标不放松；同时对管理变革流程进行优化，保其平稳落地。
一、领导带头，员工跟进，形成合力
执行力是凝聚力，要贯彻执行力，首先公司各中层以上领导干部要具备“客户意识、变革意识、担当意识、务实意识”四种意识；对政策的执行必须率先垂范、以身作则。要让政令畅通、落地生根，开花结果，绝不能出现“中途折扣”现象。员工要有“物竞天择，适者生存”的危机意识，在工作中永葆旺盛的激情，加强学习循序提升自身的综合素质，以不断增强执行工作的能力；要珍惜现有的工作，保持敬畏之心，懂得感恩，坚决克服懒、庸、散等不良工作习俗；对部门领导安排的工作要有计划，根据要求保质保量地完成，杜绝末梢淡化效应，形成强大的凝聚力和干事创业的强大合力。
二、转变思想、主动服务
德化是全国著名的小水电之乡，工业用电有当地政府的鼓励扶持，中低温陶瓷烧成价格优势明显。2016年以来LPG价格一直在低位徘徊，水电和LPG不仅给天然气的市场开发带来影响，更是对德化燃气有限的能源市场带来了不稳定的因素。面对困境的德化燃气欲逆势而上，首先要做好对外部客户的主动服务，根据服务体系标准对标找差距，从细节入手，梳理业务痛点，找准变革方向，完善改进流程，使公司的各项服务流程真正体现以客户为中心，以市场为导向，抢抓市场机遇，推动战略落地。企业内部的主动服务，是思考二线部门的服务如何更加贴近一线需求，让冲锋陷阵的人感受到公司“大家庭”的温暖，要树立“一盘棋”思想，杜绝推诿扯皮、人为设置制约环节，德化燃气现正处于推进管理变革的关键点，要求我们必须将主动服务的思维贯穿流程优化的始终。
三、转变行为，日清日毕
从字面意义来说就是每天的工作要每天及时完成，不讲理由、不拖拉、不推诿，这是对工作的敬畏，也是要求每位员工必须养成的好习惯。从这点上说，德化燃气部分员工还存在较大差距，市场开发眼光还放在现有区域范围内、工程手续滞缓、客服中心抱怨人少活多、设备维护与监管不及时等，这些问题的暴露正是与日清日毕要求形成鲜明对比。我们现在要积极形成日清日毕的管理要求，才能减负上阵，才能让干部员工对自己所从事的事业充满信心和自豪感。
在这方面，德化燃气要制定工作计划，简化工作流程。建议每一位员工都应将工作内容细化到以日为单位，按照轻重缓急的程度以列表的形式呈现当日工作计划，并逐项完成，做到“今日事今日毕，勿将今事待明日”，避免工作拖沓、重复劳动。当工作量过大，或是工作审批流程过于冗长时，首要的任务则是将工作流程简化，工作内容分门别类，快速高效响应一线服务需求，起到事半功倍的效果。
四、提升能力，实现自我价值
提升组织效率就是将不同角色人员的能力糅合形成合力。俗话说“火车跑得快全靠车头带”，为此作为公司决策者，要有一定的政治素质、责任感、科学的发展观；作为中层的执行者，要具备对上级决策者决策的正确解码能力、分解任务的能力、还有上下左右的协调能力等；作为员工，则要具有娴熟的业务技能、细节的把握能力和饱满的工作热情。在公司经营发展过程中，这些角色的分工都是相辅相成，因此每个角色都要根据自己所处的位置，通过加强学习和实践锻炼来提高自身的能力。只有能力提升到位，才可以谈自己扮演角色的作用。现在客服的社群网格多能工就是典型的例子，多能工要求一岗多能，如果还是旧观念，不多学技能就永远走不出来，管理变革也将流于形式，因此能力是根本。
五、加强监督，遏制“行动慢”与“不作为”
要制定强有力的组织措施、考核措施、激励措施以健全科学管理制度和工作机制，明确目标责任，细化工作任务，杜绝工作中存在推诿扯皮的现象，做到把目标任务分解到部门、具体到项目、落实到岗位、量化到个人，以责任制督促落实一级抓一级、层层抓落实的工作局面，并进一步完善安全检查制度，及时把控公司内外部信息反馈，掌握工作进度，一旦发现有安全隐患或是工作薄弱环节，立即采取相关措施，排忧解难。
德化燃气将借助管理变革，优化流程、扁平化组织、建立激发员工自驱自动的机制，促进高效执行力目标的尽快呈现！
（作者系德化广安天然气有限公司员工）
